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从种子龟毛起,可果美番茄酱 50 年不坠

2020-06-17


从种子龟毛起,可果美番茄酱 50 年不坠

8 月的新疆,豔阳照顶,乾燥田间微风徐徐。一辆辆自动番茄採收车,行驶番茄田间,正把一颗颗浑圆、鸡蛋大小的鲜红番茄填上已装得半满的卡车上;来自台湾的监製人员正在等着筛选、洗沥、将番茄以破碎技术加热製成番茄糊后运往台湾,製成你我家餐桌上、冰箱里经常看见的番茄酱。

新疆是全世界第三大番茄产地,此外的主要产地还包括葡萄牙、澳洲、土耳其等十多国,番茄加工业者就是靠着各地不同品种的番茄,调配出独特的口味。

番茄酱或许只是你餐桌上不起眼的配角,但有一家公司光靠番茄酱,存活 50 年之久,且始终维持 8 成以上市佔率,几十年来不坠。

它,就是台湾可果美公司。

在台湾饮食文化中,番茄酱从来不是餐桌上主要酱料,但先后在麦当劳 1980 年代引入台湾、南部大兴带动「啤酒加番茄汁」的风潮后,可果美把番茄酱、汁端上消费者的餐桌,年营业额从起初仅新台币 1 亿多元,一路攀升到 12 亿元的顶峰。

要站稳 8 成市佔率,并非易事。当年可果美以外销为主时,刚好碰到新台币兑美元升值,一路从 1 美元兑新台币 40 元飙到 26 元,差点让台湾可果美公司活不下去,营业额从千万美元直接砍半。

改变台人饮食习惯
在西门町西餐厅打响名号

可果美前董事长、现任可美特董事长林展川回忆,当时自己担任可果美副总经理,日本母公司派了一位生产部长来台,要他在 5 年内,让公司转拚台湾内销市场。「当时我死拚、冲业绩,终于在 1987 年,内销营业额首度超过外销金额。」

其实,台湾当年没使用番茄酱的饮食习惯,拜麦当劳所赐,5 年间,可果美的番茄酱营收成长 3 倍之多。

而当时在西门町群聚的西餐厅,也是可果美打下餐饮市场高市佔率的初始战场。从事餐饮酱料的经销商、明光食品负责人陈琳龙说,当时西门町西餐厅大多使用梅林番茄酱,但可果美番茄酱推出后,慢慢在西餐厅打响名号,成为客户指定品牌,「这几十年来,从来没有店家跟我抱怨品质不好、说要换。」

在速食店引领风潮后,南部也兴起了一股番茄汁混合啤酒的喝法,热潮一路由南往北烧,让可果美生产的铁罐式番茄汁业绩,短短几年内成长 5 倍,一年卖出两百多万箱,在 2002 年达到高峰,带动公司整体营收成长到 12 亿元。

开拓市场或许靠外在环境的契机,但要奠定品牌忠诚度,靠的是稳定的品质。而可果美掌握了百年的 know-how,是维持竞争力的主因。

「番茄田是可果美的第一个工厂,」台湾可果美公司董事长有村俊文说,日本可果美成立已经 118 年,在番茄种子研究、品种开发上,投注极大心力,这是可果美得以维持品质,成为领导品牌的重要原因。日本可果美公司是全球第三大番茄酱与番茄加工食品公司,去年业绩高达 2 千亿日圆,除了番茄酱外,蔬果汁在日本市佔率也高达五成四。

可果美总经理余鸿仁说,目前可果美总合研究所针对番茄品种研究多年,建置有 7,500 种番茄种子资料库,契作的番茄田都种植专属可果美开发出高抗病菌、高茄红素、酸甜适宜的独家番茄品种,公司会根据不同产地调配口味。如葡萄牙甜番茄甜度高,就用来专门製作近几年出产的「O Tomate」百分百番茄汁。

不只有独家种子,可果美也派员到各地全程监控番茄栽种过程,包括各农地因地制宜的栽种时间、施肥过程到开花结果、收成,都有一定的 SOP(标準作业流程),以确保原料品质。

「这是累积百年的经验,别人很难模仿,」余鸿仁说,其他竞争者即便「有意也无力」竞争;再加上可果美在 7 个国家都有契作农地,不论品质、数量都能维持一定规模,自然能维持市场优势。

採访团队踏进可果美位于台南的品保实验室时,几位品保人员正拿着番茄原料测试黏度、茄红素等是否高于法规标準。这意味着已经是第一品牌,仍以高标準自我要求,以持续维持领先的地位。

不过,靠番茄酱打响名号的可果美,经营并非一帆风顺。

加糖番茄汁在十多年前掀起风潮,对坚持只生产百分百不加糖番茄汁的可果美造成重创,更导致可果美台日团队发生经营权之争,最惨时,一度让可果美年业绩砍半,直到现在,都还在力挽狂澜、努力复原的阶段。

「其实新鲜番茄本身有浓厚的青草味,可果美坚持只出产百分百番茄汁,除了加盐系列微幅加盐千分之二外,其余什幺都不加。」林展川说。

因坚持失去宝座
番茄汁,销量曾剩十分之一

第一品牌有一定的坚持,但也容易产生「我说了算」的自我认定,忽略了身边的对手正在崛起,而失去宝座。

这种「原汁原味」的坚持,有时更追不上消费者口味变动的速度。当加糖的爱之味鲜採番茄汁 2002 年推出时,快速抢佔了 7 成市场,让可果美百分百番茄汁销售额从高峰期的一年 200 万箱,掉到只剩十分之一。

相较日本可果美公司在番茄、蔬果汁产品始终维持亮眼成绩,台湾公司却在番茄汁上惨败,引来母公司对台湾经营团队的质疑,认为台湾经营者做法太过保守、不够积极。

2003 年,日方拿下超过 5 成股权,主导公司经营方向,前董座林展川也退出经营团队,带走原班人马,另组公司可美特与其对打。

可美特成立之初,主打番茄酱、番茄糊等商品,低价抢市,直冲可果美而来,让日方团队怒火中烧,将之视为死敌,即便 2008、2009 年原物料大涨时,日方也坚持不调整商品价格,就怕对手乘虚而入。

另一方面,日方为了抢回失落的饮料市场,直接将日本蔬果汁配方移植台湾,但因口味与台湾有落差,推展几个系列,几乎不到一年就惨澹收场。

这场台日经营权之争,最后让双方两败俱伤。可果美落得年营收直接砍半的下场,可美特也只能削价竞争。

「这是文化的不同,日本卖得好的,台湾人未必可以接受,」可果美副董事长林清子说,例如台湾手摇茶太普遍,消费者习惯这种随买、随喝的模式,外加价格便宜,对可果美造成极大威胁。另外,台日在沟通上发生摩擦,也让公司经营出现危机。

业绩红字会说话,2009 年,日本母公司转换高层人事后,态度也趋软,考量在地文化对经营的重要性,找回本土干部主导产品开发与行销。谈起这段历程,在去年调任到台湾公司的有村俊文说,持续纷争,对两间公司都没好处,「现在主要竞争对手是来自国外的品牌,他们才是我们真正的竞争对手!」

转念找回饮料市场
联手光泉,年营收翻倍

放下恩怨情仇,可果美这几年在饮料市场上从头来过。

去年开始,可果美与光泉公司合作,推出百分百蔬果汁,借重光泉通路与冷藏包装技术,推展新品。可果美饮料营收在去年翻倍成长,而今年目前与去年同期相较,业绩也成长六成六。

光泉行销研发部协理叶清赐分析,这几年果汁市场中,蔬果汁成长最快,年年以两位数的速度在上升,可见市场接受度已逐渐开展,预估未来有更好的成长空间。

但错失抢进饮料市场的时机,可果美如今想在饮料市场再佔有一席之地,或许还需要一段时间。
「全球平均每人一年可吃掉 20 公斤的番茄,希腊人平均是 80 公斤,日本 10 公斤,台湾只有 9 公斤,要达到希腊标準或许有点难,但可果美会努力推展更多元的番茄产品,努力追上世界平均!」有村俊文说,相较十几年前,台湾人更重视健康观念,业绩还会有成长空间。

可果美的台日团队,在过去十多年来,因股权纷争分分合合,但在外人看来,似乎只是「茶壶内的风暴」,就连林展川都笑称,两家公司製成配方不同,但大概只有他吃得出口味差异,「一般人是吃不出来的!」

双方从敌对竞争,走向如今在採购、代工上合作,外表看似分家,但是实际上,两方却又共同筑起一道番茄堡垒,让其他竞争者望之却步、难以抢攻。这一种新形态的合作方式,双方当初都没想过,却又成为可果美维持第一品牌更有利的保障。



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