主页 > U最生活 >《玩具盒里的创新》:乐高,无限创意的延伸! >

《玩具盒里的创新》:乐高,无限创意的延伸!

2020-06-10


立即试读

你知道Google有时会让面试者透过乐高积木堆叠测验,评断是否有资格取得这份工作?世界上许多顶尖设计师,或创业家,包括:Flash动画的发明者强纳森.葛伊(Jonathan Gay)、Google创办人赖瑞.佩吉(Larry Page)都曾是乐高积木的玩家高手。你可知道,在丹麦毕兰(Billund)每四个人就靠乐高积木维生。根据《Fortune》的报导,全球有超过2000亿颗的乐高积木,当中至少有100亿颗曾在沙发垫底下,还有30亿颗在吸尘器里。

家喻户晓的乐高积木,却曾经历长达15年的财务浩劫,股东们甚至每天以50万美元的速度耗竭财产长达10年。直至2007至2011年,全球经济大萧条之际,乐高税前获利成长近4倍,甚至在这段期间获利成长比苹果(Apple)还要快。乐高如何浴火重生?一个不断创新实验的玩具公司,仍旧销售下滑、产生财务危机?在今天要介绍的这本《玩具盒里的创新》,让你彻头彻尾了解乐高积木的「心路历程」。

本书作者是有乐高教授之称的瑞士洛桑国际管理学院(IMD)创新与科技管理教授大卫.罗伯森(DAVID C. ROBERTSON)。其实他原本只是想写一个欧美企业创新的研究个案,因而接触了乐高,从此展开他与乐高密切的缘份,也因为乐高集团的创新与败部复活故事太精采,因此从个案研究演变成了这本书的诞生。

这本书所谈论的乐高,历程从1930年横跨到2012年,从乐高总部丹麦毕兰到美、欧、日本世界各地,以及历任乐高的高层掌门人,他们如何带领乐高突破重围、力挽狂澜,当中有成功也有失败,在罗伯森教授的细腻观察研究下,可以看见一个企业如何赢得市场与消费者的决心。

当大家都在谈创新时,乐高企业的故事绝对可以成为企业创新的参考典範。但是,创新一定可以赢得市场吗?从乐高不断创新实验的故事里,有时反而成为一种「失控的创新」。

作者在本书中提到:「业务转型最困难的挑战并不是发明创新产品,而是建立可以持续创新产品的组织。」当年,乐高因与星际大战及哈利波特合作推出主题式的组合玩具,这项看似创新与获利的合作,却在隔年成为财务危机的开端。为了让失控的创新转变成可获利的创新,作者发现,乐高开始重新检视组织,以及组织文化,并将重心放回「核心产品」上。

这样「简化」与「聚焦」的举动,在本书中许多章节里不断被强调。例如:当年乐高创办人欧尔的儿子高佛瑞,他大胆放弃佔公司九成的木製玩具的生产,而只专注生产塑胶积木,当时此举,引发许多反对与质疑,但高佛瑞敢于「割捨」,并「聚焦」,「因为专注将资源集中放在介定清楚的核心业务上,可以全神贯注的把这件事做好。也如同贾伯斯那般,创新者永远追求简约单纯。」

整本书可简单化分为,乐高1.0至乐高5.0等五个时期,在这本书十一个章节中,可以从「乐高1.0:求生」;「乐高2.0:聚焦」;「乐高3.0:界定创新」;「乐高4.0:维持双焦点」;「乐高5.0:搜寻新核心」等五个阶段来了解乐高从谷底翻身的方式。

尤其是谈创新,乐高发现可以透过产品创新、沟通创新、业务创新、程序创新等面向,形成一套管理原则与程序,最后更採用开放式创新,与粉丝、玩家合作,形成另一种新的创新模式。

作者在最末一章提及,组织的创新才是企业转型最大的挑战,然而乐高在8年的时间里达到了,并且也找到回归积木核心的方法,「在这8年过程里,乐高更学会控制和指挥曾让公司几近瓦解的创新七大法则,并将它们转变成自己的优势。」

乐高这个名词,如今代表了无限创意的延伸。在把乐高积木拿出来重玩之前,一定要先来读这本书。

(作者薛怡青,曾担任科技媒体记者,现为Readmoo特约作者。)



上一篇:
下一篇: